Eine grundsätzliche Frage – mitten aus der Praxis
In einem meiner aktuellen Beratungsprojekte beschäftige ich mich gerade intensiv mit der Neuausrichtung einer internen Organisationsentwicklungseinheit. Was zunächst wie eine klassische Struktur- oder Rollenfrage wirkte, hat sich erstaunlich schnell zu etwas Grundsätzlicherem entwickelt. Denn im Verlauf der Gespräche tauchte immer klarer die Frage auf: Wofür leisten wir uns eigentlich interne Organisationsentwicklung?
Und weitergedacht: Wäre es nicht konsequenter, Know-how situativ extern einzukaufen? Könnten spezialisierte Trainings- oder Beratungsanbieter bestimmte Themen nicht effizienter abdecken?
Fragen auf die ich eigentlich selbstverständliche Antworten parat habe, geraten in solchen Projekten gerne mal ins Wanken. Und genau das ist wertvoll und spannend. Denn diese Fragen berühren nicht das Wie von OE, sondern ihren Fokus.
Zwischen Anspruch und Beliebigkeit
Interne Organisationsentwicklung bewegt sich häufig in einem Spannungsfeld: organisatorisch nahe an HR verortet, inhaltlich offen für alles, was neu und modern daherkommt und zugleich mit hohen Erwartungen an Wirkung und Relevanz konfrontiert.
In vielen Organisationen führt das dazu, dass OE immer wieder neue Themen aufnimmt und vorantreibt, ohne dass klar wird, worauf diese Aktivitäten langfristig einzahlen. Die Erfahrungen aus den vergangenen Jahren (#NewWork #Agilität) zeigen: Nicht jede gut gemeinte Initiative entfaltet nachhaltige Wirkung. Und nicht alles, was modern klingt, stärkt die organisationale Zukunftsfähigkeit.
Umso zentraler wird eine andere Frage: Woran richtet sich interne Organisationsentwicklung eigentlich aus?
Fokus statt Maßnahmenlogik
Interne Organisationsentwicklung gewinnt an Klarheit, wenn sie sich nicht über ihr Angebotsportfolio definiert, sondern über ihren Beitrag zur Organisation.
Nicht: Welche Maßnahmen können wir anbieten? Sondern: Was ermöglichen wir, das ohne uns nicht oder nur schwer entstehen würde?
Diese Perspektive verschiebt den Fokus weg von einzelnen Interventionen hin zur Lernfähigkeit der Organisation:
- Wie gehen Organisationen systematisch mit Erfahrung um?
- Wie überprüfen sie ihre Annahmen, Routinen und Entscheidungslogiken?
- Wie lernen sie – nicht punktuell, sondern dauerhaft?
Genau hier setzt das Konzept der lernenden Organisation an.
Lernfähigkeit als strategische Ressource
Studien aus der Organisationsforschung zeigen seit Jahren einen stabilen Zusammenhang zwischen organisationaler Lernfähigkeit und langfristiger Leistungsfähigkeit. Besonders anschlussfähig ist hier die Arbeit von David A. Garvin, Amy Edmondson und Francesca Gino (Harvard Business School), die Lernfähigkeit nicht als Kulturfrage, sondern als beobachtbare organisationale Praxis beschreiben. S. dazu Hier: https://hbr.org/2008/03/is-yours-a-learning-organization
Ihr Befund auf den Punkt gebracht: Organisationen lernen dann wirksam, wenn Lernen strukturell ermöglicht wird – durch klare Routinen, psychologische Sicherheit und systematischen Wissenstransfer. Also nicht als Zusatz, sondern als Teil der Arbeit.
Damit ist ein klarer Fokus für interne Organisationsentwicklung gesetzt. Im nächsten Newsletter-Beitrag hier gehen wir gemeinsam der Frage nach: Was genau macht organisationale Lernfähigkeit aus – und warum ist sie alles andere als ein „Soft-Thema“?
Übrigens Du mehr zur Frage der Positionierung von Organisationsentwicklung, den Möglichkeiten und der Wirksamkeit erfahren möchtest, lade ich Dich schon heut zum IMPULSARA SommerWerk im Schloss ein. Schau mal hier vorbei und trag Dich auf die Liste der Neugierigen ein.
